腾创科技的CFO邹志英一度很纠结：
建立于2008年的腾创科技从出生就面临着：虽有大公司的公司文化基因，却没有本身品牌影响力和薪酬竞争力的窘境。
公司财务部分的大多数人都是来自于世界五百强的公司，其中有70%以上是来自于大外企，比方DHL、爱立信、LG、德勤、安永等，财务部分以外的很大一部分职工则来自于联想集团等国内闻名IT集团。
“腾创科技作为一家建立不久的创业型公司，在工作里，其薪酬很难具有肯定竞争力，但是工作特色又决议了对人员的要求是"速度、质量、工作和精密"。”邹志英说，怎么留住这些优异职工曾让他彻夜难眠。
留人办法需因人而异，这是腾创管理层一起认可的观念，因而关于不一样岗位的职工，采取了不一样的方法。“腾创要点需求留住的职工有两类：一是有生机有热情的店面出售人员;二是有丰厚的零售店面管理经验以及高执行力的中低层管理人员。而关于两种职工，公司则挑选了彻底不一样的薪资布局方法。”邹志英说。
比方优异的出售人员给予高奖酬的方法，而撑持部分人员尽管无法与数字直接挂钩，但应与出售成绩有必定的联动，让他们可以感觉到全体成绩晋升与个人的相关性，而且可以感觉到公司对待出售人员和后渠道人员是公平公平的。管理人员除了选用高基本工资+绩效奖金方法外，还兼有相应的选拔机制，使优异的职工可以取得晋升。
而来自58同城HR总监段冬则以为，创业型公司留住“金牌职工”主要是靠更大的工作空间和将来公司的生长时机。“关于一个优异的公司职工来说，他们在为公司发明赢利和成绩的一起，心里的创业愿望总会跃跃欲试。”
为了留住高手人才，华为、宏碁等公司早在2000年左右就推出了“内部创业”行动;跟着当前创业热潮的鼓起，很多人才挑选创业;而为了减少了中心人才的丢失，方正等公司再度鼓起“内部创业”行动，专门建立创业基金，鼓舞内部职工创业，然后激起公司立异生机。一旦投资项目成功上市，公司则可取得成百上千倍的报答。