从服装代加工到运营服装品牌，甚至开发出属于企业的新品牌“旁门”，青岛红纺集团成为行业内典型的代表。而这一系列的转型却要归功于金融危机，这其中究竟是怎么回事呢?
红纺集团董事长郑博(图片来源于网络)
金融危机爆发下的转机
起初的红纺，只是在原产上在给别企业加工服装，在资本、技术、市场等环节相当的被动。2007年金融危机爆发后，红纺这种代加工的方式就受到了挑战。外贸订单不断下滑，价格降低大约有三到五个点。虽然在2006年，红纺已经尝试“外转内”模式，经过调整后，红纺的外贸只占到了20%。躲过了金融危机爆发后的倒闭的危险，但是还是订单受到了冲击，原本一天要做100件的流水线，后来只做了七八十件。
董事长郑博意识到代加工模式的上游设计研发与下游品牌运作、营销网络建设滞后的模式抗风险能力很弱。只有加强品牌经营，才能做到自主调整。与奥运会的合作更是坚定了从生产向品牌转型的想法。2008年红纺为奥运会制作吉祥物以及相关的服装、配饰、玩具，从知识产权、产品规范、授权生产、店面建设等各方面，都给郑博带来了完整的品牌理念。从生产向品牌转型势在必行。
从代加工到创品牌转型
奥运会合作之后，红纺开始在上海开展从代加工到创品牌的转型之路，成立了检品公司和物流公司，开创“旁门”品牌。将生产、检品、物流、品牌推广等环节牢牢抓在了自己的手里。完善的供应链条，为红纺未来腾飞奠定了基础。而“旁门”的新产品实现“零库存”的布局，大大提高了抗风险的能力。
在品牌意识的带动下，红纺飞速发展。除了自创品牌，还成功签下了多个知名品牌的授权，包括“大嘴猴”Paul Frank、“盼酷”Pancoat、“皇家薇薇”Royal Velvet、“美国职业棒球大联盟”MLB、“卡瓦干”Cavagan、“中国娃娃”PUCCA等。现如今，红纺旗下的品牌每年都会开服装发布会和订货会，场面相当火爆。
金融危机改变了很多企业的发展轨迹，甚至让一些企业从顶峰跌到谷底，但是红纺却从危机中嗅到契机，实现完美的转型。企业的发展不可能一帆风顺，要善于从危机挖掘机遇，果断地迈出自我救赎的第一步。
(来源：环球贸易网)
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